曹轲：新形势下，南都应该怎么办？

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南都报系总裁曹轲：新形势下，南都应该怎么办？
文/南都报系党委书记、总裁 曹轲

注：本文为曹轲在南都报系2014年工作会议上的讲话，有摘编。

年初以来，南都发生了很多的变化。按照集团要求，对南都报系整体架构进行了较大的调整，党委会领导下的总编辑、总经理负责制，取消了运管委，撤并了品牌中心，风尚周报停止出版交由集团改作它用。按照新的架构要求，重新梳理了各种规则和流程，近半年来各项工作都在有条不紊地推进，有很多新举措、新亮点。

这些新的变化我觉得每个南都人都是关心的，需要有更多的了解，便于大家一起借机发力。面对内外环境的变化，我相信所有的南都人都有切身的感受，都在思考和行动。南都的班子在做什么？想什么？也需要跟大家及时做一个沟通，解答大家的疑惑，一起梳理思路，共同面对我们的未来。

在接下来我的发言中应该有一个最无法回避的问题，那就是南都新的空间在哪里？未来的出路在哪里？这是一个很难回答的问题，是大家的困惑，也是我的担忧。但我们必须面对，必须做出回答，必须找到答案。

所以接下来我会从我们的处境、我们的资源、我们的出路三个方面加以梳理，从新的生存空间、新的话语空间、新的发展空间三个角度提出问题、提出思考，把我和南都班子的想法与大家充分交流，希望能够对大家的关切出回应，形成共识。

一、 我们的处境

处境之一：整个报业面临危机

中国报业当下面临着新旧三重叠加危机：传统的体制机制束缚带来的生存危机、新媒体冲击带来的竞争危机、行业不景气带来的发展危机。

从长远来看，传统的体制机制危机是根本性的，导致报业在面对危机时，无法充分整合内部资源，无法高效转化优势资源为新的生产力，导致自身抗风险的能力进一步下滑。

新媒体的影响是决定性的。PC互联网产业，直接影响和稀释了纸媒在内容生产领域的绝对地位，直接引发纸媒商业模式根基的动摇。特别是随着微博微信的出现，移动互联网产业颠覆媒介形式、媒介渠道和商业模式，颠覆了报业传媒业的生态体系。

报业的不景气，加上经济的不景气，带来的影响不仅仅是一时一地的，催化、加速、凸现了前两个危机。

正是从2013年开始，大家已经喊了多年的报业“冬天”，终于真的来了，尤其是都市类媒体，经过这么多年快速的发展期，已经不可避免进入到自身发展周期中的下行通道，这个趋势是任何力量也阻挡不了的，尤其是北上广地区更加明显，报纸广告收入普遍下滑，经济上的冷，行业上的乱，职业上的慌，都不期而至。在成长之初，南都就经历过生存窘迫带来的寒冬，对于什么是冷，我们深有体会，对于未来，我们已经预感到了最大的寒意。

处境之二：南都主营收入下滑利润在减少

一方面，报纸广告市场总额下滑，同样体现在我们这样市场化的优质品牌媒体身上；另一方面，客户需求更加多元化，仅仅为报纸广告买单的情况呈减少的趋势，报纸售卖广告版面的成本将进一步加大、利润进一步降低。因此，留给我们容身的空间、转身的时间急剧变窄、变少。我们不能被动应付眼前的危机，我们下决心瘦身变身，就是要集中优势，才能塑身强身。

对南都这样一个生于市场的媒体来说，也许市场环境的恶劣并不可怕，可怕的是在市场博弈中丧失了筹码，失去了了变革的能力和动力。那么，我们手中的筹码是什么？

二、我们的资源

2015年1月1日，是南方都市报创办日报十八周年的纪念日。我们会参照“南都八年”的做法，下半年着手编辑“南都十八年”。在这十八年里，南方都市报解决了生死问题，解决了强弱问题，解决了单一和多元问题。南都沉淀下来的价值观、品牌影响力、社会公信力、社会信息资源的获取能力、对信息资源的挖掘分析处理能力、对珠三角城市群的密集覆盖能力等等，至今仍然是行业翘楚。但南都真正的优势还在于：根植于每个南都人身上勇于创新的基因，根植于这个组织中应对市场灵活反应的机制，根植于这个企业中追求卓越的文化。

优势之一：全媒体战略为南都未来的转型发展打下了基础

面对新媒体等各种冲击，南都是最早意识到这种冲击的严重性、并最早采取行动的，在2009年就开始启动全媒体战略，在没有任何成功经验可参考的现实环境下，以第二次创业的勇气进行全媒体产品、渠道布局，花大力气建设信息集成系统，培育全媒体复合营销能力，改造现有的内容生产体系和流程，努力探索南都数字业务发展的新路。

目前的南都，经过2009年开启的转型，已经从1份报纸“南方都市报”，发展成为由6份报纸、6份杂志、4个网站、1个官方微博微信群构成的媒体集群；发展成为由内容销售和改版咨询顾问、广告活动营销、汽车旅游地产公益娱乐文化等行业服务构成的业务集群；发展成为由3个民非机构、2个基金、3个常设论坛构成的公益集群。南都品牌在各个场域得以立足，南都价值观得以坚守和张扬，南都品牌影响力继续提升，报纸广告收入继续保持全国第一的位置。

南都已经全面布局报纸、杂志、PC网络、社会化媒体、户外媒介等全媒体全介质全渠道，特别是有了全面覆盖珠三角区域的“2+6+2”城市日报群，并走出珠三角向外拓展，成功开启省外、海外的媒体市场发展布局。这里面有些价值已经显现，有些价值我们可能还看不出来，还需要再次开发和深度经营。

优势之二：复合运营模式的积极探索，为建立新的盈利体系提供了宝贵的经验

刚刚我也提到，在南都的传承中有一条是应对市场的灵活反应的机制。这些年来，为适应市场发展的最新形势，实行了传统业务为主、多元经营模式拓展的发展策略，积极布局和拓展传统业务之外的增值业务，在传统的硬广广告收入基础上，创新拓展整合营销服务、活动营销、立体营销、包销服务；推动行业垂直纵深运营模式，成立汽车、时尚旅游两个事业中心，尝试虚拟的地产运营中心进行全媒体复合运营；在报系层面从单一媒体的打造到全媒体各类型平台的打造，注重全媒体内容产品平台、广告运营平台、活动营销平台之间的相互策应而带来的综合效应，鼓励业务大胆创新，逐步建立起内部开放的客户资源、版面资源交易市场。

这些尝试带来收入8:2结构的变化。一方面是硬广收入和增值业务收入8：2的结构比例，另一方面是在报系利润中南方都市报与其他子项目8:2的结构比例。

虽然我们布局很多，渠道很多，终端很多，但主体还是南方都市报，因此这种改变还不足以支撑报系整体转型发展，但是变化已经开始了，我们需要推动它走得更快、更远，真正为产业空间的拓展带来实质的效应。

优势之三：对于区域的深度渗透，为未来的发展提供了新渠道的准备

1997年落地广州的南方都市报，在2000年开始挺进深圳，开启珠三角城市日报群的拓展步伐，2002年挺进东莞，2003年拓展佛山、珠海、中山，2004年启动惠州，2005年进入江门，实行“南方都市报省版+珠三角各城市读本”模式，形成了中国内地综合日报中独一无二的“2+6（即广州、深圳加东莞、佛山、珠海、中山、惠州、江门）珠三角城市日报群”模式。2010年12月起在香港、澳门发售，南方都市报成为唯一全覆盖大珠三角的主流城市日报群。在2013年集团与清远市委合办、委托南都运营的《清远日报》，也是在城市日报群格局下深耕区域市场的重要步伐。

除了南方都市报区域性城市日报群，在深圳地铁、空港的渠道媒体，在广深两地的社区报，面向特定区域受众的定向传播产品，成为南都向下落地服务的重要依托。用刚刚任总的话来说就是“顶天立地”。这种对区域深度渗透、深度影响的传播力，是在全新传媒生态体系下实现传播有效性的重要保证，在追求定向传播、精准传播、有效传播的当下，对于特定区域、特定行业、特定领域的深度传播力成为制胜的新法宝之一。

事物都是两面性的，因应环境的变化，我们原来不以为是优势的可能变成我们真正的优势，原来自以为是的优势却变成了劣势，甚至目前的优势会变成我们下一步的劣势，也可能会成为我们的包袱。庞大、结构复杂，会降低我们的效率，结果是反应慢、行动迟缓。在环境瞬息万变，机遇转瞬即逝的变化中，传统媒体一旦缺乏对环境变化的判断或者稍有迟缓，就很有可能错失机遇，从而一蹶不振。而窗口期一旦错失，转型的成功几率就会降低，转型也就更加困难。我们现在最耗不起的就是时间，时间是我们最承担不起的成本，正如集团莫书记一再提醒的：我们几乎没有试错机会了！

所以在今年年初，根据集团党委会的要求对南都报系的组织架构进行了比较大的调整和重新设置，做出了瘦身、强身、转身的积极姿态，我也提出了三个不变，即：媒体生态在变，南都新闻理想、社会担当的追求不变；产品形态在变，南都敢为人先、勇于创新的基因不变；组织形态在变，南都全媒体发展、全媒体营销的方向不变。包括此次的南都版面优化升级以及运营上的一系列动作，都属于这一战略共识的一部分，总之，我们不是被动收缩，而是积极求变求活求发展。瘦身第一步的目的，就是要让南都的运作更加扁平高效、解决大企业病，2012年常开总在帽峰上务虚会上已经讲到了。2013年集团确立了“深耕主业、多元开拓、加快转型、融合发展”的十六字方针，南都就是要集中优势资源，更强劲更干练，从而顺利实现转身。

那么，转身要转到哪里去，我们还有空间吗？我们的出路在哪里？

三、 我们的出路

这是一个非常难以回答的问题。放眼全国全球，真没有人能先知先觉，给出一条明晰的路径。但我相信，在充满荆棘坎坷和无限可能的探索中，我们一定能走出一条属于我们自己的南都之路：那就是自我改造，时空再造，以话语空间求生存空间，以生存空间求发展空间。

在这个过程中，一定会绕弯路、会摔跤、会受伤，但是，不伤筋动骨，怎么能脱胎换骨？不壮士断腕，怎么能浴火重生？

出路之一：寻求新的话语空间

媒体的社会、商业影响力，建立在一定的话语空间中，有话语空间，意味着有用户有客户、能影响有影响力的人，话语权就是影响力。
南都十八年来的成功之道，暗合了、呼应了时代的进程，也就是找到了自己的话语空间。大致可分为两个阶段：

第一阶段，从1997年到2002年，南方都市报通过新闻报道建构了以“市民”为社会主体这样一个话语空间，张扬大众的、个性的声音，呈现出鲜明的现代性内涵，形成区别于传统主流报纸话语体系的鲜明特色。

第二阶段，在2003年上半年的三大报道，“深圳你被抛弃了吗”、“非典报道”、“被收容者孙志刚之死”，显示着南方都市报向主流大报的转型目标已经成功完成。接下来的十年间，转型成功的南方都市报，开始进一步建构以“公民”为社会主体这样一个话语空间，开掘时政、经济、深度和评论，使得自身的话语实践从相对边缘的大众文化领域逐步向相对核心的公共生活领域延伸，将报纸关注的日常生活层面与公共层面的宏观政治连接在了一起，表达公民的意见。

时空转换，物是人非。应当说时代在进步，环境在变化。近年来，随着中国民主进程、改革进程的逐步推进，复杂的舆论环境、成长中的公民群体与天然具备民主开放自由特质的互联网的结合，随着信息传播格局中去中心化、去中介化的根本性变化，我们曾经拥有的话语空间，在逐渐丢失，曾经拥有的话语权，在逐渐丧失。这是让我们整个团队感到最为纠结，产生焦躁、悲观、失望情绪的所在。

中国社会面临着巨大的变化，国家治理面临着现代化转型。治理现代化的概念，已经被普遍认同和接受，但治理现代化的语法体系和评价标准尚未建立，媒体在其中能扮演什么角色？如何界定媒体新的使命？这将检验媒体工作者的成色，这更是我们超越前两个阶段、步入第三阶段，找到南都新的话语空间的机会所在，用一句话来说，就是：

从1997年到2002年，反映大众的声音，开辟私人、个性化的话语空间；从2003年到2013年，专注公民的呼声，开掘公共话语空间；2014年，顺应国家治理格局，开拓多元治理话语空间。这里有我们新的话语空间，新的生存空间。

这次我们重新设计、推出南都的新logo，除了表达我们追求第一的发展目标，也想带出一个重大话题：在国家治理格局这个大时代背景下，如何通过重塑、重估南都的价值体系，找到南都新的话语空间？

如何从高高在上的精英意识、价值观优越感的“时代进程的记录者，现代社会的培育者，公民意识的启蒙者”转变为“努力凝聚共识的言说者、陪伴者、同行者”？

如何在传承中创新、在创新中传承，将南都再造为“独树一帜的新闻之道，为你而在的新闻之道；独行卓尔的媒体之路，与你同行的媒体之路；独一无二的信息之门，因你而变的信息之门”？

现代治理是一门技术活，而不是简单的道德评判，评论、言说、表达，如何从站在道德评判、张扬公平公正的制高点，落到致力于现实问题的解决方案探讨提供的现实场域，成为现代化治理的建言者、行动者、推动者？

如何从单向的传播到平等的对话、交流，如何从报纸到论坛到网络，搭建更多公共对话平台？

南方都市报新一轮版面优化升级，将在6月16日这天出街，在呼叫中心基础上创设的南都民调中心，也将在这天启用。如何从呼叫到民调，如何从独立立场的表达到各界共识的形成？

如何在批评的对立中，寻找多元的平衡与制衡？

这些都是我们需要研究的新课题。

我们力求通过把南都变成五大平台，构建起南都的话语空间。这五大媒体平台包括：独立思考、价值判断的思想平台，独立表达、凝聚民意民智的意见平台，批判性、建设性兼容的批判平台，新闻性、服务性并重的服务平台，价值融合、产业融合的全媒体平台。思想平台、意见平台、批判平台，是媒体作为公共产品应该承担的责任；服务平台，强调媒体的企业属性、市场属性；全媒体平台，包容思想平台、意见平台、批判平台、服务平台，是南都内部自有开放平台，也是面向行业、面向社会的开放平台。这五大媒体平台有温度有态度，层次分明，多姿多彩，又互为支撑、互为补充，组成一个可平衡可扩展可持续的话语生态系统。

出路之二：拓展新的生存空间

上面谈到新的话语空间的建立，不是一朝一夕的事，而是努力的方向。摆在眼前的是生存，只有让自己好好的活下去，才有机会建立新的市场标准，建造新的话语空间。

互联网的出现，本意绝不是为了消灭报纸，而是技术和社会转型发展到一定阶段的必然产物，在互联网时代，我们也是受益者，互联网作为这个时代的基础设施，其天然具备的本质特性与南都所提倡的价值观形成共鸣共融之势，同时也为我们提供了一个更广阔的平台来构建我们的话语空间，在这个意义上我们彼此是共存的关系，是彼长此长的关系。我们与互联网企业之间也是竞合的关系，没有哪一个广告市场说天然属于报纸，也就没有互联网抢了报纸的蛋糕这一说法，关键还在于我们如何用好互联网平台，在运营层面让互联网更多反哺报纸，反哺传媒业。

现在大家都在提互联网思维和产品经理的概念，同行中甚至有几家报社完全改成一个个的事业部。但我想跟大家说的是，我们不能简单的被互联网牵着走，我不反对行业垂直纵深运营模式的探索，也不完全赞同抛弃媒体属性的产业化转换。南都，首先是一项事业，应该坚持媒体属性不变、社会责任的担当不变，其次也确实是一盘生意，在此前提下，我们要重新审视和认知媒体的企业属性，响应市场和用户的需求变化，大刀阔斧进行产品优化和运营创新，明确传媒企业之可为与如何为。

这次南方都市报版面优化升级，按任总的话来说，要实现南都更快更灵动的转体，实现更慢更优雅的转身。换一种直白的说法，是希望更接近市场，希望从过去引导读者，转变到服务用户。之所以不叫“改版”，就是不想重复以前的修修补补、洗洗刷刷，就是要升级换代内容产品。所以，这次的版面优化，不是结束，而是刚刚开始。而且这不仅仅是编辑部门的事情，陈总刚才讲经营系统对此非常关切，我觉得不够，太客气了，经营系统要更主动地参与进来。

南方都市报是一张诞生于市场的报纸，现在要由市场来决定资源的动态配置。需要做好服务价值的挖掘，深耕垂直行业的服务价值，重新梳理南都在垂直行业领域的优势、相关行业领域的商业价值和深耕细作的性价比，并以此作为标准取舍判断，果断放弃那些没有读者和用户影响力、没有市场前景、属于自娱自乐型的专业版块，及时抓住那些因为新兴产业、行业的出现而带来的新市场机会，并开辟相应的行业版块。希望接下来会看到南都更多颠覆性的升级优化动作，看到更多生于市场、活于市场、牛于市场的内容产品。

当然，仅仅是南方都市报本身，还不够，还要有涵义更广、更新的南都。大家也许注意到了，在资源整合和运营的层面我用了南都，对内，这是个报系的概念，对外，这更是一个媒体新业态的概念。报系本身就是对南方都市报物理空间的拓展、精神空间的延伸，南都报系已经形成一个复合营销的产业链，这是我们的优势。我们一方面集中优质资源重点突破，另一方面也鼓励报系各单元的创新。报系内部应该充分利用自身资源，充分利用相互资源，共同努力拓宽我们的生存空间。

出路之三：创造新的发展空间

瘦身是为了强身，转身是为了变身、翻身，拓展生存空间不仅仅是为了活着，寻找新的话语空间也不仅仅是为了生存，一切是为了更好的发展。不单单谋求南都的发展，更加谋求行业和产业的发展，谋求与整个社会的发展共同进步，这是南都的责任，南都人的使命。

我们会在南都内部打造一个公共的、开放的、鼓励创新的平台。从2009年全媒体战略开始，南都就在构建信息平台集成系统，信息生产平台和中控台，数字业务平台，以及一系列小而精的微创新及微应用。按我的设想，就是要构建成南都内部的创新服务共享空间，把南都人的创新基因在这个空间里激活、孵化，从资源、机制、技术和资金上支持试驾网、地产微信营销等创新性项目，支持图片库的对外合作销售，支持南都民调中心后台的搭建，以及虚拟工作室的协同创新，支持一切可能可行的创新。

告诉大家一个好消息，集团在前天（10号）刚刚批准了南都一个新的APP合作项目，合作三方联手投入8千多万的现金和资源，希望做出超越“今日头条”的南都头条，明日头条！

08年的时候，我提出：让别人去过冬吧，南都要迎春！那一年，我们顺利地实现了弯道超车。今天，我要再说一句：让别人去等死吧，南都要重生！

让我们一起为南都祝福，希望在南都十八岁的成人礼上，用行动用成果，展示南都人的青春和希望。