辉格：透视沃尔玛“黑名单”

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透视沃尔玛“黑名单”
辉格
2009年4月23日

最近，沃尔玛中国区开始实施大规模结构调整，据报道，每家门店将分流数十位经理和主管级的中高层雇员，总数过千的被分流雇员将面临降职减薪、转入未来新店的不确定岗位、主动离职等几种选择。分流计划引起了雇员们强烈反弹，并引来了政府劳动部门和总工会的关注与介入；据传闻，一些反应过激的被分流雇员，还得到了可能被列入同业黑名单的警告，这一传闻引发了大片质疑之声，许多人对沃尔玛用这种手段对付雇员感到震惊和愤怒。

外界对黑名单传闻作出的反应，似乎过于强烈了；尽管我们还不知道雇员的所谓“过激行为”具体是什么，也不能确知是否真的存在这样的黑名单，但如果企业借助某些信息工具来评估其中高层员工的雇佣风险，那完全是可以预料到的情况，不必对此感到惊讶；黑名单只是这些信息工具中简单而粗糙的一种，尽管听上去难听，但黑名单其实在各种工具中是相对温和而开放的——它意味着：除了这几个，其他都可以考虑；相比之下，最极端而保守的工具是白名单：除了这几个，其他都不予考虑；显然，白名单是不会引起公众抗议的，这是社会心理和公共关系的奇妙之处，值得引起企业公关主管们的深思。

雇主和雇员的关系，是合作互惠的，数学上叫正和博弈；研究表明，在单次博弈中，双方的最佳策略都是背叛，因而无法达成合作互惠，这就是著名的囚徒困境；而在长期重复博弈中，最佳策略是被称作tit-for-tat的策略，即：第一次相遇时合作，此后再相遇时仿照对方的上一次行动；tit-for- tat策略可以帮助有合作诚意的人们通过合作达成互惠，同时免遭恶意者的欺骗。然而，这一策略得以实施的前提是，参与者能认出对方，并了解和记住对方的博弈历史；在人潮汹涌的大社会中，这一点并不容易做到，市场经济的发展和成熟过程中，大量产品设计、交易安排、合约设计、管理模式和商业制度，都是围绕着如何标识自己和如何识别对方这两个信息问题而展开的。

在雇主-雇员博弈关系中，信息分布是不对称的，通常雇员在信息上处于更有利的地位；首先，雇主的数量比雇员数量小好几个数量级，因而雇员更容易了解雇主的雇佣历史、劳资关系和企业文化，对于知名大企业尤其如此；其次，多数企业的存在时间比雇员的就业历史长，可以让雇员有足够的机会了解它；第三，每一次劳资纠纷，企业的形象总是暴露在舆论的聚光灯之下，而雇员（除了少数高管或进入诉讼庭审的案例之外）往往以匿名的方式出现，因而雇员的雇主关系史很难被跟踪。另外，一些人力资源咨询机构会随时跟踪各大公司的薪资结构、员工福利和对雇员的友好程度，会定期评选最佳雇主，这些为雇员了解雇主提供了更大的便利。

面对不利的信息地位，雇主们发展出了各种手段来规避雇佣风险：他们要求求职者提供详尽的履历，并为履历的各阶段提供证明人，招聘主管会打电话给证明人和前雇主，旁敲侧击的设法弄清楚他的经历和行事风格；这些还只是针对普通职位的常规工具，对于风险敏感的重要职位，雇主会借助猎头提供的信息和风险保障，由于猎头会长期跟踪一些高级人才，他们在提供完整连贯的信息方面具有独特的优势，而为了避免损害自己的职业声誉，他们也会尽量避开那些高风险人物；由此不难想象，同行雇主之间共享雇员信息，是上述努力的自然延伸，尽管他们在生意场上是死对头，在规避雇佣风险上，却又着共同利益。

长期跟踪一个人的交往史，掌握他的全部底细，这是代价十分高昂的工作，而对于某些十分敏感的岗位，这又是必须的；为了解决这一矛盾，许多行业都会把某些重要职位的候选对象，限制在一个非常狭窄的范围内，以便节省信息成本；结果是，在职场上，会发展出一个个高度封闭的小圈子，雇主们心甘情愿的为这些圈内人付出数倍于圈外人的高薪；这种薪资差异的程度，常常难以用行业经验、知识结构、工作能力等生产力因素来解释，你的幸运似乎仅仅是通过某种偶然机遇进入了这个圈子；而获得和维持这一优越条件的代价是：你必须接受小圈子里同僚们时时刻刻的目光注视、交头接耳和评头论足，即使你不喜欢，也必须融入到这个小圈子所特有的文化、价值观氛围和对职业操守的莫名其妙的、不成文的“陈规陋习”，而一旦你在45岁时被排挤出了这个圈子，你将发现自己突然变得一文不值；这一切，都是信息成本和风险溢价在搞鬼。

大型超市的主管、经理、店长，虽然不如高管那样重要而敏感，人数也比高管多得多，但对于雇主来说，仍然是高风险岗位：即他们的非善意行为可能带来的损失远远高于其工资，因而，他们的工资中应该也包含了不小的风险溢价；所以，对于已经在沃尔玛工作多年、如今面临降职减薪或换岗的雇员，离职或跳槽并非最优选择，他们的已有履历是一笔宝贵的财富，如果他们相信自己的能力，那么留在圈内并等待未来的发展机会，是更好的选择。

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